“A cada ângulo e a cada tempo do olhar, as coisas mudam de lugar”. Esta foi a forma que um engenheiro encontrou para explicar as diferenças de percepção de um mesmo fato visto por diferentes pessoas, em momentos diferentes.

Em toda e qualquer empresa, as pessoas têm as suas próprias percepções e expectativas em relação ao que acontece no dia a dia e ao negócio como um todo.

Pode-se afirmar com segurança que nem sempre os entendimentos e as emoções expressam preocupações com resultados e compromissos com o desempenho do global da empresa.

As expectativas de cada um variam com os vínculos que mantenha com a empresa, a posição hierárquica e as suas atribuições e responsabilidades funcionais, sem contar os próprios traços de personalidade e os objetivos individuais a cada momento. Nem sempre essas visões são convergentes e, via regra, alimentam conflitos e quebras de coesão interna.

Sendo assim, a função maior e permanente dos dirigentes de toda empresa é gerar e tentar convergir um grande conjunto de contribuições específicas em favor do negócio como um todo. Fazer com que o resultado seja maior e melhor do que a soma das partes. Não é tarefa fácil.

Basta que se considere, ainda que em termos gerais, o conjunto de expectativas e atitudes próprias de cada um dos diferentes tipos seus participantes e interessados.

Os Proprietários e Acionistas normalmente se interessam mais pelo que expresse resultado e que garanta sobrevida ao negócio na forma de presença no mercado, competitividade, lucratividade e retorno de investimentos.

Para tanto, é indispensável poder acompanhar os resultados periódicos do negócio, avaliar a contribuição de dirigentes, aprovar planos de crescimento e diversificação da produção e conhecer oportunidade de investimentos.

Os Diretores Executivos, por sua vez, estão antenados ao que proporcione melhoria nas condições controle das operações da empresa, vista como um conjunto de partes, atividades e processos.

Nesse sentido, precisam de informações confiáveis para definir estratégias e para tomar decisões operacionais visando atender as demandas por produtos, melhor aproveitar a capacidade instalada, reduzir estoques e materiais em processo, bem como para dimensionar a capacidade de atendimento futuro, analisar o desempenho de unidades e equipes e analisar investimentos em máquinas e instalações.

Está mais do que provado que é possível obter ganhos expressivos com a melhor integração das áreas comercial, produção, suprimento, manutenção e logística.

Para tanto, os diretores precisam contar com informações detalhadas sobre os processos específicos de cada setor e visão do inteiro: a situação da produção, as demandas por produtos e as restrições operacionais vigentes. Confiança e previsibilidade são elementos fundamentais à qualidade das decisões. 

Os gestores que atuam na gerência intermediária normalmente operam sob pressões permanentes, quase sempre relacionadas com tempo, quantidade, disponibilidade e sintonia.

Aos Gerentes de Produção interessa tudo que possa contribuir para manter a produção operando da melhor forma possível, livre de mudanças repentinas e de paradas inoportunas. Eles estão sempre querendo garantir as entregas nas datas prometidas, reduzir custos, retrabalhos e esperas, minimizar tempo de máquinas paradas e gerenciar gargalos.

Para dar conta do recado, os Gerentes de Produção precisam manter a operação permanentemente sob controle, planejar e programar as atividades com boa antecedência e avaliar impactos de suas decisões e escolhas. Tudo isso para orientar os supervisores, visando reduzir improvisações e para contar com os meios indispensáveis ao bom andamento da produção.

Não é pouco. Os pedidos urgentes, as quebras de máquina e as faltas de materiais e ferramentas são motivos de aborrecimentos diários para esses profissionais. 

Poder confiar nas programações geradas por uma potente unidade de PCP é o mínimo que os gerentes de produção deveriam ter direito, por contrato.

Os Gerentes de Vendas compõem a linha de frente da atuação da empresa no mercado e estão dedicados a tentar vender mais e a atender melhor os clientes. Enfrentam dificuldades internas, sobretudo, nas relações com a produção.

O melhor desempenho comercial depende da capacidade em oferecer datas de entrega confiáveis e competitivas, aceitar pedidos urgentes e aproveitar oportunidades eventuais, garantir atendimento diferenciado aos clientes preferenciais, poder atender mudanças nos pedidos em carteira, negociar entregas parceladas, informar o andamento de pedidos.

O ideal é que a produção atenda prontamente as demandas colocadas pela área comercial. Mesmo aquelas que se mostrem aparentemente absurdas e descabidas. O confronto é diário, quase sempre destituído de boa fundamentação técnica e de referências no resultado global.

Os Gerentes de Manutenção normalmente trabalham sob prazos reduzidos e urgências. A produção não pode parar, mas fazer manutenção exige máquina parada. Embora justificados, interesses antagônicos podem gerar riscos, quando referenciados apenas no presente.

Responsáveis por manter máquinas e equipamentos em boas condições de uso e elevado desempenho, eles sempre argumentam em favor da adoção de programas de manutenção preditiva e preventiva e condições para atender demandas emergentes.

Compatibilizar interesses e aproveitar oportunidades demanda informações precisas sobre o programa de ocupação das máquinas e da equipe de manutenção. Em regime de vôo cego, sempre vigoram as incertezas e os improvisos, expressões de descontroles e perdas.  

Os Gerentes de Suprimento atuam para garantir que materiais, insumos e componentes estejam no lugar certo, na hora exata e na quantidade necessária ao perfeito andamento da produção. Como se isso não bastasse, enfrentam as incertezas das entregas dos fornecedores.

Durante a noite, eles sonham com linha de produção parada por falta de material. Durante o dia, sonham com dados corretos sobre as necessidades de materiais de curto prazo, visando o suprimento diário e, também, sobre o consumo no período seguinte, visando as aquisições futuras.

Os sistemas MRP são de grande utilidade, mas não têm se mostrado suficientes para suportar, sozinhos, práticas de suprimento mais refinadas, que considerem as flutuações das demandas e os imprevistos do chão de fábrica. As ferramentas APS, especialistas em sequenciamento e programação da produção, têm papel decisivo nesse contexto.

Fica patente que a função de harmonizar e convergir interesses e objetivos exige que a empresa sempre tenha claro o que pretenda produzir e vender no período seguinte. Algo que seja capaz de servir de referência para orientar as decisões operacionais e as atitudes individuais em favor dos resultados globais.

A questão central para as empresas que aceitem essa verdade é como conseguir definir e manter atualizado o mapa da mina do seu negócio. Com certeza, cada qual deverá encontrar sua própria solução.

Espertas aquelas que valorizarem as sua unidade de PCP, dotando-a de pessoal qualificado, de preferência engenheiros de produção, e de ferramentas capazes de gerar programas de produção confiáveis e que proporcionem resultados significativos.

O futuro da empresa é algo que merece as melhores atenções de seus proprietários e dirigentes. É pra lá que ela está seguindo, é lá que acontecerão as conseqüências de suas decisões atuais.  

Alvaro Abreu  
Engenheiro de Produção com Mestrado em Engenharia de Produção
Diretor da TECMARAN
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Vitória, 14.05.2009