Como se isso não bastasse, as fábricas normalmente operam sob expectativas de seus proprietários em obter lucros compensadores e em gastar o mínimo possível, inclusive na criação de facilidades para seu melhor gerenciamento. E também não esquecer que as empresas produzem para mercados cada vez mais exigentes em relação a custos, prazos, qualidade, confiabilidade e tudo o mais que expresse competitividade. Isto pressiona na direção da obtenção de ganhos progressivos. 

Sendo assim, o bom funcionamento de uma unidade de produção, por mais simples que seja, exige esforços de gerenciamento constante para de mantê-la em condições adequadas de operação. E qual o papel do Gerente Industrial? Reduzir custos ou gerar Lucro?

O Gerente Industrial é o responsável por balancear os fatores que interferem no desempenho do sistema, dentre eles flutuações da demanda, condições de suprimento de matéria prima e insumos no atendimento das demandas da melhor forma possível. Trata-se de uma tarefa extremamente complexa, que invariavelmente está ligada com a tomada de inúmeras decisões de curto, médio e longo prazo. 

Na grande maioria das empresas, a falta de informações confiáveis é fato corrente, dificultando enormemente a atuação de quem deve decidir sobre as melhores condições da produção em busca dos resultados esperados. Esta verdade atinge diretores, gerentes e supervisores dos setores envolvidos nas atividades fins das empresas. 
Os embates diários entre o gerente de produção e os que dirigem as áreas de vendas, suprimento, manutenção e logística, além de muito stress, geram também muitas perdas e custos inconvenientes.

A falta de sintonia nas decisões impacta direta e negativamente nos lucros da empresa. Queda nas vendas por falta de produto, multas por atraso na entrega, salário de funcionário parado por falta de ferramenta, hora-extras desnecessárias, retrabalhos por falha de sincronia nas operações e assim por diante. 

Eles bem que poderiam ser chamados de custos da falta de organização e dos improvisos, que nem de longe podem ser classificados como sendo custos de produção diretos ou indiretos, nem como custos fixos ou variáveis. Repetitivos e cumulativos, esses valores se mostram significativos quando analisados prazos maiores. Na maioria das vezes, já estão incluídos nos custos dos produtos, atrapalhando a competitividade. 

São custos altamente indesejáveis, porque corroem os lucros, sorrateiramente. 

Olhando por outro ângulo: cada Real que se consiga economizar dos custos dos descontroles, pode ser somado integralmente aos lucros. Convém notar que nas empresas que operam com lucratividade muito pequena, isso pode representar um aumento percentual considerável dos resultados. 

Muitas dessas perdas podem ser reduzidas drasticamente com a adoção de decisões gerenciais precisas e bem fundamentadas, nas quais a avaliação de oportunidade e a escolha da melhor alternativa são feitas com boa antecedência. Apagar incêndio e improvisar tem seus próprios custos. 

Tem sido uma constante a criação de ferramentas e desenvolvimento de métodos de gerenciamento. Há muito que os dirigentes abandonaram os chicotes e os porretes para fazer valer a sua opinião, embora alguns ainda recorram ao uso sistemático do bom senso e, eventualmente, aos berros. 

A verdade é que a operação eficaz de sistemas de produção demanda práticas gerenciais capazes de considerar, em detalhe e com rigor, as dimensões técnicas dos processos, as restrições operacionais e demais fatores que condicionam os resultados. 

Os avanços nos níveis de complexidade, precisão e dinamismo das plantas industriais pressupõem que ganhos expressivos somente serão alcançados mediante o somatório de um grande e diversificados conjunto de pequenos resultados, obtidos nos mais diferentes pontos do negócio. 

Está cada vez mais patente para muitas empresas é muito difícil se manter competitiva sem um efetivo domínio do próprio sistema de produção, tratado como parte de um todo, como algo que exige permanente atenção para operar eficientemente.

Faz tempo que os dirigentes das áreas de pessoal, finanças, materiais, etc, atuam com o apoio de sistemas ERP, mas só agora os gerentes que atuam no chão de fábrica podem comemorar os avanços da informática na direção de suas necessidades específicas. 

As ferramentas APS - Advanced Planning Schedule, como o Preactor, surgiram no início dos anos 1990 e estão sendo adotadas de forma acelerada por empresas de todos os segmentos industriais, inclusive no Brasil. Elas representam um grande salto tecnológico em favor da melhoria das condições de trabalho dos profissionais que atuam nas diferentes esferas do gerenciamento da manufatura. 

O software APS alia conceitos e métodos da engenharia de produção com a potência e agilidade da tecnologia da informação, em favor da geração de sorrisos, confiabilidade e lucros. Com o uso corrente de uma solução APS é possível decidir sobre o específico de olho no inteiro e, também, avaliar os impactos futuros das escolhas atuais. 

Chegaram com algum atraso, é bem verdade, mas vieram para ficar.